7个管理心法：
负能量扩散的能力，十倍甚至百倍于正能量。
打个比方，你把一勺酒倒进一桶污水得到的是一桶污水；反过来，把一勺污水倒进一桶酒里呢？得到的还是一桶污水。
不论生活还是管理中，都是一样。也许你身边就有这样负能量的朋友，他们眼里的生活永远都是灰色的，和他们聊天就是听他们抱怨。他们像黑洞一样，一点点拿走你的能量，每次聊完，你都觉得心累，甚至怀疑人生。
稻盛和夫说过，人有可燃型、自燃型和不可燃型三种。玩世不恭的人，就是第三种。怎么激发，都没有善意；怎么激励，都不会努力。
这样的员工，管理者应该尽量从团队里请出去，或者限制使用。他们和公司没有一致的目标，行为有极大的不确定性，很容易在一些关键事件上掉链子、出问题。
网传一个故事：华为有一个刚入职的新员工，对工作充满激情，非常努力上进，他在工作中发现了很多战略和管理上的问题，忧心忡忡。于是，他非常认真地给任正非写了一封“万言书”，谈自己对华为经营战略的看法和建议。
任正非十分感动，然而拒绝了他的建议，并且批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
很多人可能会大跌眼镜：怎么可以这样啊？但会这么做的人，何止是任正非。马云也说过类似的话：刚进入公司三年的员工，不要谈战略，先把战术做好，再考虑战略的问题，谁跟我谈战略，我开除谁。
为什么会这样？这就涉及对新员工的管理和培养问题。新人成长过程都会经历“眼高手低”的阶段，每个在运动会上卖过零食的同学，都觉得自己有商人的基因；每个学生会干部，都觉得自己洞悉管理之道；每个失恋过的人，都觉得自己看透了人性。
现实中，他们在公司像蘑菇一样，缩在角落，只做简单、重复的事，没人管、没人问。有人把这种状态，叫作“蘑菇定律”。
所以，对于年轻的新员工，管理者应该给他们足够的关怀和鼓励，培养他们从简单、务实的事情做起，严格要求，促进他们快速成长。现在越来越多的国内企业，学习外企的“管理培训生”计划，来培养一些有潜力的“蘑菇”。
很多管理者嘴上不说，但在用人上经常出现一个问题——“套娃现象”，顾名思义，像套娃玩具一样，一层比一层小。
如果招到一个比自己优秀的人，他们心里通常会有一种担忧：这个人有一天会不会取代我？他们的安全感都建立在“我必须是整个部门最优秀的”基础之上。这就导致从选人阶段开始，管理者会阻止更优秀的员工加入。越平庸的管理者，越是如此，这就是所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
美国钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着：“安息在这里的是，一位知道选用比他能力更强的人来为他工作的人。”卡耐基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么过人的能力，而是因为他敢用比自己强的人，并能激发他们的长处。
中国历史上的这方面典型是汉高祖刘邦。刘邦承认自己谋略不如张良，治国不如萧何，打仗不如韩信，但坐上龙椅的偏偏是他。
作为CEO，要时刻反省自己：我是不是套娃现象中最外面、最大的那个套娃？
我遇到过这样一位老板，我们聊着聊着，他突然冒出一句话：“我的公司最大的问题，就是员工和我的差距。”
我被他一脸恨铁不成钢的神情惊呆了。显然，他认为，公司发展遇到的问题是“这届员工不行”，阻碍了他本可以获得的更大成功。
真的怪他们吗？你付给员工5000月薪，就别指望月薪2万的职位要求。
应该怎么办？让员工越来越值钱。不要把员工当成消费品，试着把他们当成投资品。工作是消费，培训是投资。著名企业管理学教授沃伦·贝尼斯说：员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。
具体可以考虑使用“7-2-1模型”，就是对员工培训的投资，70%来自“工作中学习”，20%来自“向他人学习”，10%来自“正式的培训”。
几乎所有的世界500强公司都信奉“贝尼斯定律”，把人才当投资品。新加坡航空每年花1亿美元培训员工；美国联邦快递基层员工每年能拿到2500美元去念书；IBM的人均培训费为每年3000美元。
我在一家公司担任商业顾问，有一次开会，帮助他们梳理管理架构、梳理到责任分配时，我大吃一惊。这家公司最重要的业绩责任——销售额和利润，是由营销副总裁和产品副总裁两个人同时承担的。
社会心理学有个概念——旁观者效应，一个人被要求单独完成任务，他的责任感会很强，但如果几个人被要求共同完成，每个人的责任感将大大减弱。这对企业的伤害巨大。如果你觉得这件事需要很多部门共同协作，你也确实安排了各部门职责，但还是要指定一个最终责任人。
另外，权力是热的，责任是冷的。如果不干预，责任会下沉到最基层，权力会上浮到最顶层管理者，造成基层有责无权，顶层有权无责，换句话说，“做好了是上司的功劳，出了问题就甩锅给下属”。
上级指派下属，下属做砸了，上级还是要承担责任。因为上级的责任，是所有下级责任的总和。这也是为什么一些重大事故发生后，高官必须引咎辞职。
美国内陆银行总裁D·百伦说：授权他人后，就完全忘掉这回事，决不去干涉。也就是中国人常说的——用人不疑。
很多管理者误把授责当授权。这事员工负责，失败了员工承担责任。至于决策权，如果员工的决策和老板一致，听员工的；和老板不一致，听老板的。
授责，不授权，是对拜伦法则的最大误解。一定要懂得，授予与责任匹配的权力。优秀的领导，授权时甚至保留一些责任，万一失败了，主动承担部分责任。
美国著名橄榄球教练保罗·贝尔曾说过：“如果有什么事情办糟了，那一定是我做的；如果有什么事情做得很好，那一定是我们一起做的。这是我们取得比赛胜利的秘诀。”
授权，授的是决策权，即面对目标，选取路径的权力。也就是说，定义了结果后，就别对怎么走指手画脚。很多人都遇到过这样的副驾驶。你开车，他比你还紧张：刹车刹车，左转左转，靠右靠右。你说：“那你来开吧。”他说：“你开你开，我信任你”。
既然授权给了司机，就闭嘴做个“安静地拿着地图的副驾驶”。
每个上司都喜欢给自己补台的下属，同样地，每个下属也都喜欢给自己搭台的上司。
什么是不值得定律？就是如果你觉得一件事不值得做，你就不会把它做好。
不值得定律，是用人时最重要的定律之一，它要求管理者必须赋予每件事值得做的意义，而不是模仿战争片说“这是命令”。
即便是军队，也非常注重赋予战争以意义。电影《勇敢的心》里有个场景，大战即将开始，威廉·华莱士在阵前说：告诉我们的敌人，他们或许能夺走我们的生命，但永远夺不走我们的自由！
做任何一件事情，都有What（做什么）、Why（为何做）和How（怎么做）三个部分。最差的管理者，只告诉员工做什么；好一些的管理者，教会员工怎么做；最好的管理者，会告诉员工为何做。
管理，不永远都是大团圆结局；管理，还要时常做出真正艰难的决定。
不管是激发善意、设计系统，还是知人善用、反求诸己，管理最终都要对绩效负责。真正对绩效负责，一定要懂得平衡三件事。
第一，功劳与苦劳。有人常常说：“我虽然没有功劳，但是也有苦劳。”大部分人可能只关注自己的付出，并不关心付出的效果。但作为管理者要清楚，可以为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱。
第二，梦想与现实。活着，是目的还是手段？当活着不是问题的时候，活着是手段，意义才是目的。可是，当活着都成问题了，这时，活着就是目的本身。
企业也一样。赚钱，是目的还是手段？当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才是目的。可是，当赚钱都成问题了，赚钱就成了目的本身。
第三，理论与实践。每过一段时间，管理界就会流行一些新鲜、有趣的管理理论，很多人像追星一样追逐这些理论，甚至像研究“一根针尖上可以站几个天使”一样，钻到牛角尖里。
德鲁克说：管理首先是实践。有用的，就是好的。新的、漂亮的，不一定就好。